餐飲行業(yè)一時間掀起了一股“學習海底撈”的風潮，就連小米的雷軍都將之作為參考對象，言明要學習海底撈那種“超預期”的服務態(tài)度。
然而此次海底撈事件的曝光，我們看到了什么？平時在前廳對著你喜笑顏開溫聲軟語的服務員，卻有著兩副面孔，在后廚，甚至心安理得面不改色地拿消費者使用的漏勺掏下水道，別說你不覺得惡心。
這次我們不談海底撈的認錯態(tài)度和公關機制，我們就談談，海底撈“家人般”的管理方式褪去光環(huán)后，企業(yè)到底該如何去做管理。
海底撈危機：管理的錯
1.建立在價值觀上的中國式管理
海底撈被曝光的第二天，其官方微博發(fā)出一則聲明，其中第六條如是寫到：
涉事停業(yè)的兩家門店的干部與職工無需恐慌，你們只需按照制度要求進行整改并承擔相應的責任，該類事件的發(fā)生，更多的是公司深層次的管理問題，主要責任由公司董事會承擔。
這種行為說好聽些叫情深義重，說難聽點消費者會不會認為叫“包庇禍根”？
從曝光的視頻中，除了種種衛(wèi)生問題海底撈更應該看到的是，他們本該洋溢著熱情的員工語氣冰冷，一邊無視著各種后廚骯臟的污垢，一邊警告他人“管好你自己的事就行了”
海底撈的管理方式是典型的中國式管理，即“善念+行為標準”。
說穿了，就是基于高度統(tǒng)一的價值觀基礎上的一致行動。這里的價值觀是與老板的個人形象高度貼合的，對于價值觀的認同依附于老板的人格魅力。也就是說，一旦認同老板提倡的善念，員工就會有無限的動力。
張勇在其演講中也曾提到：我始終認為，只有當員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。
2.價值觀耗散后的中國管理
張勇對于自己的管理方式也曾迷茫過，他不清楚對員工而言，自己到底是“張大哥”，還是“張老板”？
這也是中國式管理上的典型風險，價值觀的耗散與崩塌，以及人情世故的處理與維系。
俗話說，一千個讀者就有一千個哈姆雷特，每個人的價值觀都無法達到完全一致，如果當公司利益與個人利益產(chǎn)生沖突，價值觀甚至可能會瞬間崩塌，比如在《海底撈你學不會》一書中黃鐵鷹也記載了海底撈員工的抱怨：
“我每天早上9點上班，晚上9點下班，一天上12個小時班，如果還嫌不夠，那要怎么辦？海底撈沒有哪個服務員是睡夠覺的。一天12小時上班，哪有自己的時間？難怪婚姻大事推薦內部消化。這算是為員工著想嗎？休假了，都是在宿舍補充睡眠呢。你們養(yǎng)的不是員工，是機器人�！�
至于人情世故，那更是與員工的教育經(jīng)歷以及家庭背景緊密相關，說句難聽的話，林子大了什么鳥都有，海底撈那套萬能的管理方式在其員工擴展到15000人時，似乎已經(jīng)有些心有余而力不足了。
管理不會做到底該學誰？
1.看清自己是誰
認準定位永遠都是解決問題的第一步，正所謂對癥下藥，搞清楚自己的位置，就算是作參考也好找對象。
當所有餐飲老板都在卯足勁學海底撈的服務，學西貝的管理，卻不曾想過，這套服務方式以及管理方式從根本上就是為別人量身定做的，一切都是基于其自身的情況、條件、企業(yè)文化而做出的最優(yōu)選擇。
海底撈有著業(yè)界少見的高效SaaS和ERP系統(tǒng)，旗下蜀海投資所運營的供應鏈效率很高，直供基地和冷鏈運輸有嚴格的時間管理，集采和中央廚房有快速響應機制，幾乎保持著零庫存，這讓海底撈的規(guī)模擴張比大多數(shù)餐飲企業(yè)更富成效。這些都是足以維護海底撈管理學的明星光環(huán)的基礎條件。
而西貝也是中國頂級的餐飲企業(yè)，不論是分股權還是裁判制度，也都是需要足夠的經(jīng)濟條件去支撐的。
很多餐飲老板不明白為什么自己努力了那么久還是沒學會西貝、海底撈，殊不知，這就像我們小時候父母總拿你跟別人家的孩子作比較是一個道理。
2.不做絕對放養(yǎng)與絕對管制
曾經(jīng)有位年輕的餐飲創(chuàng)業(yè)者表示：我的員工都是年輕人，大家都是朋友，我不愿意用那些條條款款去約束他們，我們的管理就是依托人與人之間的各種情感，他遲到了他會愧疚，愧疚會督促他更加努力地工作。
然而事實就是這家餐廳的人員流失率非�？膳�，甚至達到了近80％。
哲理學上有一種說法叫做世界上沒有絕對的事，脫離前提條件的情況下是沒有絕對的自由的。 當然，絕對的管制更無法得到認同，畢竟誰也不想把公司做成奧斯維辛集中營。
想必大家都聽說過西貝的放羊管理論，賈國龍認為，管理員工跟放羊一樣，羊多了好放，夏天找一個有蔭涼的地方，冬天找一個曬太陽的地方，遠遠地看著就行。
而這套理論是有前提條件的，西貝的服務經(jīng)理鄭濤說，“西貝內部有一個服務系統(tǒng)，新員工來了以后，怎么做到合格員工、星級員工、訓導師、部長、經(jīng)理，不同崗位對應的工資，都給你標準化了，就按照那個來就行。我知道我下一步能升到哪個級別了，這樣員工更有動力了嘛。”
所謂的放羊也是一種約束方式，以標準化、工資薪酬以及上下級互相約束，達到工作的效率最大化。
3.合理參考其他行業(yè)
其實很多時候，管理并非一定要學習餐飲界的巨頭，餐飲從業(yè)者可以根據(jù)自身的條件與情況，合理參考其他行業(yè)的管理模式。
比如成都味蜀吾火鍋的創(chuàng)始人在接受采訪時就表示，味蜀吾參照的是國企的管理模式，同時融入谷歌盒子的運作原理。
知乎網(wǎng)友楊先生曾在SONY工作，辭職后從事餐飲行業(yè)，他將自己的管理模式建立在SONY零售端的工作經(jīng)驗之上，他認為首先要明確整個餐廳運作的流程，包括消費者的消費流程以及餐廳方的工作流程；其次是確保權責分明，清晰的權力和責任劃分就非常重要。任何一個節(jié)點出現(xiàn)問題，都能清晰的知道問題出在哪里，誰來承擔責任。給店里從大到收銀小到每一個角落該誰清理都要制訂一整套完整的權責劃分。最后是餐廳的數(shù)據(jù)管理，數(shù)據(jù)的處理與分析能更加有效地幫助管理者意識到消費者喜好以及市場的變化。
小結
有人的地方就有管理，更何況餐飲行業(yè)作為服務行業(yè)，對人力的依賴程度目前來說，依舊是居高不下。相應的，餐飲行業(yè)的人員高流失率也是很多餐飲從業(yè)者的一塊心病。
通過海底撈的管理漏洞我們也看到，“嚴格管理”和“釋放個性”本來就是一對矛盾體，前者帶來“秩序”，后者帶來“創(chuàng)新”，但你不可能既“嚴格管理”，又“釋放個性”。所以，理性的組織管理的設計者都會根據(jù)商業(yè)模式和戰(zhàn)略的要求，從而平衡兩者之間的關系。
